新手主管別急著放開手！帶人成功的關鍵心法
＊本篇同時轉載於商周：新人為何做沒多久就崩潰？越優秀主管越容易犯的錯：錯把放手當信任
有一位年輕優秀的朋友今年開始成為了帶人主管，卻馬上遇到了一個煩惱，他的一名下屬的工作態度有很明顯的改變，加班頻率變高、長度變長，從原本的稍微內向，變成極端內向、與人互動頻率逐漸下降、信件不太敢寄出，甚至連加班費也不敢申請了。
發生了什麼事呢？
在前一陣子的信件往返中，這位下屬出現了兩次錯誤。在第二次的錯誤裡，受到該單位最高主管的指責，並形容這次的狀況為「一次又一次的錯誤」。從此之後，工作態度開始變得不同。
這位朋友任職於一家由台灣起家的跨國公司，業務範圍廣泛，需與各國溝通。今年是他進入公司的第三年，也是第一次成為帶人主管。這位下屬則是在該公司實習一年，2025年3月剛轉正職，也就是到筆者接觸此個案時，僅僅過了26天。
在這家公司裡，實習生與正職人員的工作內容有很大的不同。實習生負責庶務，正職人員做各種正式、較為複雜的工作。信件的往返、會議的進行，實習生能看到也會參加，但無須處理。情境有點像是站在厚厚玻璃前，每天觀賞巨大水族館裡的各式魚類游來游去的小朋友。
新手主管認為這位下屬的本職學能很棒，之前交付的庶務總是無需讓人操心，細心程度每每獲得多人的讚賞。這位主管也很盡職，一開始就要求下屬在信件寄出前，先讓他檢查一次，確認沒問題後再寄出，一來確保正確性，二來藉由實作來進行必要的指導。這個動作做了多久呢？兩週，也就是十個工作日。十天之後，就放手讓部屬直接對外了。新手主管當然也會被同步到各項資訊，但並不再做事先檢查。
實習不是新人訓練
新人訓練通常分成兩種且同時存在：
- 由人資部門發起的新人訓練：重點在於熟悉公司環境、部門、文化、照顧心理狀態，時間有的是兩個小時就結束，有的則是像大富翁一樣，設計成滿滿一整個月的探索地圖。
- 由部門主管進行的新人訓練：部門主管根據職務需求，開始進行任務的指派，並藉此觀察新人心理與工作上的需求，提供必要的指示、協助與指導。
以上面的案例來說，實習並不是新人訓練。
原因有下面幾點：
- 實習時的工作內容與轉正職後的工作內容不一樣
從原本擔任實習生時所要做的庶務工作，轉變到正式的行銷工作，兩者間有極大的落差。 - 工作內容的擁有權（ownership）不同
擔任實習生時，雖然信件要看、會議要跟，但參與的角度是旁觀者，心態大可以輕鬆來做有時甚至事不關己。但正職的行銷人員就不一樣了，成敗都與自己的績效緊密相關、出了事會被追究責任。參閱： - 參與組織運作的複雜度變高
實習生在組織圖裡通常雖分散各地，但回報對象多半只有一人，有可能是某個職務正職人員的專屬實習生，也可能是某個部門的專屬實習生，但通常只對一位正職人員或主管負責。成為正職人員後，主管的主管、跨部門的同事和主管，所有的利害關係人全部成為了必要的交流對象，複雜程度瞬間升高。（延伸閱讀：老闆的老闆，和我有什麼關係？） - 期望值不同
無論是公司或主管，對於實習生與正職人員的工作表現期待，很自然地不會放在相同的一個水平，如果不是這樣，正職人員領實習生的薪資水準就行了。
所以當實習生轉為正職人員之後，自然會產生許多新的挑戰，也有很大的機率開始出現撞牆期。而這個時候，HR所扮演的角色就遠不如直屬主管來得重要了。
所以新手主管要怎麼做才能讓自己好不容易有了人可管，還要避免新人下屬陣亡呢？
- 拉長手把手教學的期間
無論新人的本職學能多麼優秀，十個工作日後就完全放手，時間真的太短了。在實習與正職工作內容不同的前提下，比較建議拉長到四週，也就是至少二十天，若以筆者自己的經驗來看，則需要六十天，也就是三個月。正職人員的工作重複性比庶務工作低太多，也就是更複雜，有可能有多項不同任務同時在進行，要應屆畢業生熟悉每一種任務做個一、兩次就能將失誤率降到幾乎為零，這真的太過於奢望。 - 認清每一個人都是單獨的個體且有意義的存在
年輕的新手主管之所以成為帶人主管，通常是能力絕佳，也很容易將自己的學習速度、工作態度投射在下屬身上。而每一個個體都有其獨特性，這很容易在人生的其他面向察覺，比方育兒、交朋友、坐在飛機座位旁聊天的陌生人。不過放到職場上，因為任務的關係、時間的壓力、主管的指令，讓我們很容易忽視掉這一點，而出現「我都不用被教這麼久啊！」、「這個很簡單啊！」這樣的投射。新人很優秀，但優秀的面向有可能和主管有著些許的差異，引導新人做一些技能的轉化或補強，是新手主管需要背負的責任。 - 博取信任
在很多案例裡，新手主管可能會認為，只要常常和新人下屬吃吃飯，建立私交，信任就可以從飯粒間的縫隙，逐漸成長茁壯，變成一顆「信任之樹」。不過，嘿！「信任之樹」只存在洛克人電玩遊戲中喔。在現實世界裡，職場上聚餐（不管多高級的餐廳）完全不是累積信任的集點卡，工作上的信任建立，只能用工作上的方法來解決。舉例來說，讓部屬知道有事主管扛，這就是最容易博取信任，也是最簡單的一個方法了。另外一個方式是「真誠地」關心。比方說，部屬說哪個地方不懂、哪一個節點卡住了，直接把椅子拉到部屬旁邊：「哪邊？我們一起看看。」
帶人這件事，其實無論是新手、資深主管，都是職涯裡一輩子的挑戰。有自我覺察能力的主管可能會煩惱：「我會不會太兇？」「我會不會太微觀管理（Micromanagement）？」。不具備自我覺察能力的主管則可能會有一堆抱怨：「就爛草莓啊！我們那個年代＊＆＾％＄＃」、「現在的年輕人@#$%^&」。
帶領年輕部屬其實也可以是主管獲得工作成就感、再度建立工作動機的一項重要來源，因為這需要磨練主管的很多技巧，比方溝通、同理、應變，擋子彈，甚至還可以藉由與年輕部屬的互動，來更新主管的價值觀和視野。
雖然這種快樂不如業績、獎金、加薪、升遷帶來的成就感強烈，但對一位有人性的主管而言，邊工作邊助人，一次完成兩件事，怎麼能不快樂呢？
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